コストとは？

データ入力用語シソーラス辞典

このページは 2007 年 07 月 17 日 21時47分01秒に更新したキャッシュ情報です。

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コストとは？

[ 219] 落としたクリップを拾うコスト - ニュース - nikkei BPnet
[引用サイト]　 http://www.nikkeibp.co.jp/archives/375/375563.html

以前、父がまだサラリーマンだった頃に、「今日、ひどいコンサルタントから訓練を受けてきたぞ」とニヤニヤしながら話をしてくれたことがある。「そのコンサルタントが言うには、仕事中に床にペーパークリップを落としたときは拾ってはだめだと教えているんだ。そんなことしていたら気が散って仕事が手につかなくなるじゃないか。なんでそんなばかなことを教えるんだ」。父の会社に来たのは原価管理のコンサルタントで、ホワイトカラーの従業員に対してコスト意識を植え付けるための象徴的事例として、落としたクリップの話をしたらしい。例えば、年収600万円の社員を例にとると、年間2000時間働くとして1時間の人件費コストは約3000円になる。1分間の人件費は50円。床に落としたクリップを拾う動作に約3秒かかれば、拾うコストは2円50銭ということになる。クリップ一つの価格は1円もしないだろうから、1円のクリップを拾うために2円50銭以上かけてはいけないというのがそのコンサルタントの論理なのだ。まあ実務的には父の言うとおりで、いちいち床に落としたものについて「これは100円のボールペンだから拾う、これは1円の紙だから拾うのはやめよう」などと言っていても、床がゴミだらけになるだけだ。そんなことよりもサラリーマンたるもの、職場をきちんと整理整頓するように心がけた方がよほど良い仕事ができるというものである。ただ、この話は経営学的にはホワイトカラーにとっての「アクティビティコスト理論」に相当する重要な議論でもある。今日はその話をできるだけ分かりやすく話したい。タクシー「1メーター」、コーヒー「1杯」のコストをどうとらえるかこの冒頭の話の例は実際は奥が深くて、しかもきちんと理解するのは結構大変な話題でもある。例えば、上記の年収条件で働く営業マンがいるとしよう。取引先に営業に行くのに地下鉄を使うと25分、タクシーを使うと10分かかる場合、どちらを使うべきだろうか。地下鉄を使うと地下鉄代が160円で、移動時間にかかる人件費は1250円。会社にとってみれば合計1410円のコストになる。ところがタクシーを使えばタクシー代は660円かかっても人件費は500円なので合計1160円で済んでしまう。ということは、営業マンは都内の近距離ならばどんどんタクシーを使って移動すべきかどうか。読者の方はどちらだと考えるだろうか。この問題の答えは、稼動状況がどうなっているかによって変わる。営業マンが日ごろとても暇にしていて、他にやることがないような会社の場合、人件費はすでに固定費として払っている経費だが、タクシー代はそこから追加で支払う経費になる。営業マンが暇にしているのであれば、タクシーを使ったらコストが増えるだけで意味はない。一方、今売り上げがものすごい勢いで伸びており、かつ営業マンの数が全く足りないような状況の場合は話は別だ。移動時間の15分、20分を節約していくことで1日に可能になる商談の数が1件でも多くなるとか、タクシーの中で移動することで移動中は携帯電話で営業の連絡をかけられるといった場合であれば、時間のかかる地下鉄で移動させてしまうと、累積で見ると大きな売り上げを逃していることになるかもしれない。また、タクシーを使う意味があるかどうかは、全社一律で見てはいけない。「営業が組織全体の販売プロセスの中でボトルネックになっているかどうか」という視点で営業マンがタクシーを使うべきかどうかを判断するのが正解である。製造業におけるTOC理論と同じく、営業組織全体の稼動スピードは、ボトルネックのスピードより速いスピードで進んでも意味はないのである。例えば、営業効率がどんどん上がったとしても、バックエンドで受注処理をする部隊が“あっぷあっぷ”しているようなケースでは、営業マンにタクシーを使わせる前に受注処理部隊に派遣社員を増員させていかないと意味がないということになる。また時期的にも新製品が出た直後のような「勝負」の時には、タクシー代は意味があるし、あまり営業活動しても売る商品がないという時期には移動は地下鉄で十分だということになる。ここで話をやや複雑にしてみよう。典型的な営業シーンで言えばタクシーで15分早く取引先に到着しても、「早くついちゃったな、喫茶店で休んでいくか」と課長が言うので、結局二人分のコーヒー代1000円がコストに加算されてしまうというケースもある。喫茶店でスポーツ紙を読みながらタバコを吸っているだけだと無駄な経費に思えてしまう。逆に、喫茶店の中でミニ営業会議になって、午前中の幹部会議で議論された課題を部下に詳しく教えるとか、OJTで部下の営業の仕方について指導するとかということになると、その15分は課長と部下の2人による研修投資という費用項目に変身する。その場合、課長も部下も人件費は1分50円として、この例では人件費は1500円、喫茶店代を加えると研修コストは2500円。それだけのコストをかけて「方針をきちんと伝えているんだ」とか「人材を育成しているんだ」と説明できれば、それも立派な“生きたお金の使い方”ということになる。■詳しくは、こちら「bp special 競争有を獲得する最新IT経営戦略」でご覧になれます。
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[ 220] 経費削減、コストダウン、コスト削減ならウェブフリコム
[引用サイト]　 http://www.hurikomi.info/

経費削減、振込手数料コストダウンセンターでは、経費削減、コストダウン、コスト削減の新手法を提案します。
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振込手数料の経費削減、コストダウンを実現するウェブフリコムは、三洋電機クレジット(株)、(株)三洋ファイナンシャルテクノロジー及び(株)フォーライフシステムの三社共同事業です。
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[ 221] フロントコストデザインシステム
[引用サイト]　 http://www.ncost.co.jp/

本ソフトウエアは、原価企画部門で合理的な製品コスト割付を実行する製品原価・利益策定システム、部品コストと金型コストを製品開発ステージ別、生産地別に技術性、経済性シミュレーションを経て最適コストを査定するコストエンジニアリングシステム、製品を製作する前に機種別、ユニット別、部品別に損益を徹底精査（初期評価）するコストコントロールシステム、製品製作プロセス時点で常に損益を強く意識し、異状な管理状態が発生すればリアルタイムで実行評価し、機会損失を未然に防止するコストマネジメントシステムから構成されております。
本ソフトウエアは、原価企画部門で合理的な製品コスト割付を実行する製品原価・利益策定システム、部品コストと金型コストを製品開発ステージ別、生産地別に技術性、経済性シミュレーションを経て最適コストを査定するコストエンジニアリングシステム、製品を製作する前に機種別、ユニット別、部品別に損益を徹底精査（初期評価）するコストコントロールシステム、製品製作プロセス時点で常に損益を強く意識し、異状な管理状態が発生すればリアルタイムで実行評価し、機会損失を未然に防止するコストマネジメントシステムから構成されております。
①工程設計(工順設計)の自動化機能が更に強化され開発設計段階でのコストシミュレーションが容易になりました。
③各業種（プレス、樹脂、ダイカスト、鋳造、鍛造）ごとに部品見積もりと同時に高精度な金型価格が出力されました。
④製品開発ステージ（売価段階、試作段階、設計段階、量産・調達段階）ごとのコスト見積もりと経済性評価機能が搭載されました。
⑤機種ごと、ユニット毎、部品ごとの損益計算結果と損益分岐点図表が瞬時に出力検証可能となりました。この機能により固定費削減策、変動費削減策にすばやく対処できるようになりました。
⑥ＣＡＤからの出力ファイル（ＣＳＶ）の読み込みが可能となり、条件入力の効率化が可能となりました。
⑦グローバルコストスタンダード(日本国内版、上海地区，深せん地区，マレーシア、フイリピン、タイ，インドネシア)のコスト出力と生産地毎の経済性検証機能が強化されました。
⑧汎用アプリケーション(Word Excel 一太郎など)とのデータリンク機能が強化され組織的コスト管理が一層容易になりました。
⑨製品仕様が明らかでない段階での機能・方式コスト見積もりが可能となりました。
⑩製品ユニットでや業種別コストデータの統合処理が本システムとExcel上双方で出力可能となりました。
⑪製品ごとの収益達成状況が製造プロセス内でリアルタイムで把握・モニタリング可能となりました。
⑫工法別（プレス、樹脂、機械加工、鍛造、鋳造など）の技術性コストシミュレーション機能が搭載されました。
⑬購入品（メーカ仕様品、JIS規格品、CEN規格品、DIN規格品、TIN規格品、ANS規格品など）の見積もりが可能となりました。
⑭組立性評価と組立コスト（セルライン、汎用ライン、専用ライン、混合ライン）の評価見積もりが可能となりました。（車両関係、装置関係、家電商品、デバイスなど）
⑮戦略的・コスト予測展開機能が搭載されました。（一次展開機能～五次展開機能）
⑯開発設計者が求める飛躍発想段階での製品機能・コスト検索が多面的に実行可能となりました。
本手法の導入目的は、これまでのコストダウン手法による収益確保の限界から、経営が「本来あるべき姿」の管理再構築を実行する手段として、組織横断的なデザイン思考から収益最大化を図ることにあります。伝統的な原価企画活動が財務会計をベースにした経営コスト（売価ー原価＝利益）のあり方に対し、戦略的な原価保証活動は管理会計をベースにした製品別コスト（売価ー利益＝原価）の構図を中核に活動するわけです。
一般に、製品別コストの検討にあたっては、市場や顧客が求める価格（売価）をベースに展開機種の実績積み上げをベンチマークにするのが支配的です。しかし、この管理手法はすでに出来上がった形や姿、つまり「もの中心」に働きかけるゆえに行き着くところ、斬新なアイディアやミニマムコストの追求に窮することになってしまいます。
ＦＣＤ（フロントコストデザイン）思想は、その活動を製品コンセプトで創り込まれる仕様に始まり「機能中心」の働きから開発設計段階でのミニマムコストを徹底証左し、生産部門で後戻りのない原価保証を確実に実行します。
最大の狙いは、新しく取り組むプロジェクト戦略製品に対して、販売価格から原価を差し引いたのが利益であるとする従来の成り行き管理を改め、販売価格から目標とする利益を差し引いた必達原価内ですべての事柄を収斂させることです。
具体的には、これまで長年にわたり取り組んできたコストダウン活動自体の行き詰まりから、コストダウウン活動なるもの、経営の合理性からすれば「本来あるべき姿ではない」との現状否定からすべてが始まります。つまり後手管理としての積極的「コストダウン活動」の思考はこの際やめ、新たに経営が「本来あるべき姿」を再構築する手段として、組織的な原価保証体制に取り組むことで常に損益を強く意識した収益最大化企業体質へ徹底改革します。そのために、源流段階、つまり開発設計段階で徹底した必達コスト内での造り込みと、この作り込まれた必達コストを生産・調達部門で確実に実行保証しようとするものです。
従来まで開発設計でのコスト検討、つまりＣＲ開催にあたっては、設計詳細図ができ上がった後に、選抜メンバーが集まり協力企業から、主観的、裏づけのはっきりしない部品見積書や金型見積書を入手し、それについて高い、安い、を論じておりましたが、本手法の実践では、こうしたコストに関する判定疑念が全くなくなり、開発設計者自身で、自主的に裏づけの明らかな客観的コストと機種別、ユニット別、部品別の損益を算出し、それをコアにＣＲの意思決定をすばやく実行します。
具体的には、開発設計者が機構品構想をする際、与件仕様を機能置換しその機能を満足する方式にはどのようなものが既に開発設計されているのか、それは、どの機種、ユニットで使用され、どこの加工先（生産地、社内か、外注か）で、どの様な工程（ライン）で施行され、結果としてコスト（材料費、加工費、型費）はいくらで原価保証されているのかを検索し、早い段階で飛躍発想の根源にします。
これまで企業体質の強化策として果敢に取り組んできたＱＣＤという品質重点管理をそろそろ卒業し、コスト面と機能面を十分に盛り込んだＣＱＤというコスト重点着想へ大きく管理変革することです。
つまり、「このもの(機能)のコストはいくらか」という従来の考え方ではなく「このコストで作る（買う）には、どのようなもの(機能)であるべきか」といったことに全社員の意識を大きく変革するわけです。
そのためには、時勢にマッチした多くの未来投資（インフラ整備）を計画的、積極果敢に行い、その上でフロントコストデザイン手法を駆使した、収益最大化を目指し全社員があらゆる知財を投入して行きます。
調達発注側の場合、理論的、科学的な調達コストの客観的指値ができる体制にすることです。本来、ビジネスにおける勝利の基本は、金額を先に提示する「指値」にあります。例えば、ものを作る前に協力企業より見積書を入手するという行為は、「相手より指値されている」ということになり、この時点で勝ち負けで言えば、発注側は負けになります。なぜなら、コストコントロール権限のすべては相手側にあるからです。
ですから、生産、資材調達部門でいくらコストダウン活動を懸命にしたところで、おのずから限界があり、発注側である立場ではほとんどコストコントロール不可能といっても過言ではないのです。このことは外部調達ウエイトの大きい企業経営としては、ほんとうに危機的なことであることを全社員が良く認識しなければなりません。「コスト見積り入手禁止令」を急ぎトップダウン発令する勇気も併せて必要なのです。
フロントコストデザイン手法は、こうしたことの管理革新を志向するものであり、開発設計者が自ら必達コストと損益についてシミュレーションを素早く行い、コスト自己責任の強い自覚と自信をもって指値されるまでのプロセスを合理的に実践することにあります。それによりコストコントロール権限、つまり収益コントロール権限を発注側・源流段階に取り戻し、収益最大化を確実に実現保証する訳です。
フロントコストデザイン手法とは、製品企画で設定した目標利益確保を第一義に、開発設計段階で絶対原価を定め、そのコスト内で必ず設計し、生産・調達部門で原価保証が確実に実行される組織横断的システム化活動です。

[ 222] iPod nanoの製造コストはいくらか？--専門家がさっそく分析:ニュース - CNET Japan
[引用サイト]　 http://japan.cnet.com/news/tech/story/0,2000056025,20087042,00.htm

Apple Computerが米国時間9月7日に発表した音楽プレイヤーは2モデルとも、iPod miniより小型でありながら、これまで以上に製造コストがかかっていることが感じられる製品となっている。
iPod nanoでは小型ハードディスクではなく、フラッシュメモリが採用されている。この変更により、iPodの製造コストは高くなったはずだと、アナリストらは述べる。
SemicoとiSuppliの両社によると、フラッシュメモリ1Gバイト当たりの大口販売価格は45ドル程度だという。したがって、199ドルで販売される2GバイトモデルのiPod nanoには約90ドル相当のフラッシュメモリが、249ドルの4Gバイトモデルには約180ドル相当のフラッシュメモリが搭載されていることになると、SemicoのJim Handyはいう。
「仮に（1Gバイト当たり）40ドルで契約していたとしても、4Gバイトモデルには160ドル相当のフラッシュメモリが搭載されていることになる」（Handy）
iSuppliのNam Hyung Kimによると、容量が同じであれば、フラッシュメモリの半分程度の価格で、同じ容量の小型ハードディスクを入手できるという。つまり、ハードディスクを利用する方が、フラッシュメモリを利用するより、安い価格で大きな容量のプレイヤーを提供しやすいのである。その一方で、フラッシュメモリには、パフォーマンスが高く、スペースも取らないという利点がある。
フラッシュメモリの分野では記録密度の向上とともに、その価格が下落していることから、今後はさまざまな用途において、フラッシュメモリがハードディスクに取って代わるようになるだろうと、予測する専門家もいる。だがその一方で、ハードディスクも同様の速度で価格を下げているうえ、フラッシュメモリをしのぐスピードで大容量化していると、指摘する人もいる。もっとも、フラッシュメモリやハードディスクの大手メーカーは、赤字を出してでもこれらを販売しようとするきらいがある。
Appleは、フラッシュメモリのサプライヤー（Kimらは、これがSamsungだとしている）から、大幅な値引きを引き出したものと思われる。だが、仮に安くフラッシュメモリを仕入れられたとしても、その価格は、ハードディスクより高いはずである。Kimによると、Samsungは第2四半期に、フラッシュメモリで約45％の利益率を確保していたという。この情報から考えると、Samsungは今回、ハードディスクと同じ程度の価格か、原価、あるいは原価以下の価格で、フラッシュメモリをAppleに提供した可能性がある。
Samsungをはじめとするフラッシュメモリメーカーは赤字を出してでも、Appleのような顧客に製品を提供したがるだろうと、Kimは述べる。現在、フラッシュメモリは供給過剰状態にあるため、在庫を消化してくれる顧客はありがたい。また、これまで45％という利益幅を確保してきた実績も、Samsungにとっては大きな自信になっているはずである。
Kimはまた、「Samsungが将来、フラッシュメモリの価格を引き上げる可能性がある」と述べる。その理由として同氏は、競合メーカーがSamsungと同じだけの製造数をまかなえない点を挙げたほか、「もはやAppleは、ハードディスクに戻れないだろう」とも述べている。
この記事は海外CNET Networks発のニュースを編集部が日本向けに編集したものです。海外CNET Networksの記事へ
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専門家の分析によると、iPod nanoの開発時間は6～9ヶ月。汎用LSIを多用して開発期間を短縮したが、その分部品点数が多くなり、2GBモデルの場合の部品コストは2.2～2.8万円。ちなみにフラッシュメモリは1.4万円もする。ゲームボーイミクロの部…
結局9月7日のiPodの発表は、miniからnanoだった。外観のデザインに関しては、iPod統一を図ったということだろうが、それよりも小型ハードディスクではなく、フラッシュメモリが採用したデザインにちょっと注目した。コストには、CNETで報じられている…
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個人のお金の貸し借りを取り持つサービスLending Club。かつての共同体経済のような仕組みをオンラインで実現したこのサービスは、開始から1カ月半で全米にユーザーを獲得している。
1979年の「ウォークマン」発売以来、音楽がより身近になりました。その後CDやMDが台頭し、さらにデジタルオーディオの技術が発展した近年では、音楽を購入する場所や持ち歩き方も多様化しています。そこで皆さんがどんなプレーヤーを使い、どのように音楽を聴いているのか調査しました。
あのYouTubeの現地版が欧州各国でスタートした。著作権問題を見越して、TV局、サッカーチームなど約200社と提携しての上陸だ。YouTubeは現地の動画サイトとどのように対抗するのだろうか。
「これからのモバイルの本流のサービス」対談６「メディア：バーチャルコミュニケーション後編」
携帯電話による音楽とゲームの利用について--アラームや新曲チェックとしても活用される携帯音楽ダウンロード
携帯電話における音楽配信やゲームの利用についての調査を実施したところ、携帯電話で音楽配信を利用するユーザーはゲームを利用するユーザーよりも多いことがわかった。また、着信音や受信音としての目的以外での音楽の利用も多いという。
映像鑑賞サービスが多様化する中、3人に1人がオンライン映像配信サービスを利用したことがあると答えている。今後はモバイル端末におけるサービスの充実が、オンラインサービス普及の鍵となりそうだ。
アイシェアが20～30代を対象に「iPhone」に関する意識調査を行った。iPhoneの認知度をはじめ、購入意向や消費者による、国内販売された際のキャリア予想などをしている。
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情報を消費し、それに対して注意を払うやり方が変わりつつある。注意力を断片化し、つなぎつなぎの注意を数多くの情報に対して振り分けていくやり方が主流になりつつあるのだ。
日本オラクルの株価が反転上昇の兆しを見せ始めている。2ケタ増収増益の2007年5月期の決算（非連結）、さらに今期の業績予想も引き続き好調な推移と見込まれているためだ。
ヤフーのセキュリティチームには、セキュリティを身近に感じられるよう、「Paranoid」（病的なまでの心配性）という名称が付けられた。チームの名付け親で責任者のArturo Bejar氏に、同社のユニークなセキュリティの取り組みについて聞いた。
Microsoftのアプリケーション開発環境「WPF」は、リッチな3D表現と、開発にWindowsの機能を活用できる点が特徴だ。ブラウザプラグインの「Silverlight」と連携することで、ウェブ上でのビジュアル表現も進化させる。
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